Zich organiseren

1. Organisatie is een werkwoord

Elke kunstdiscipline kent eigen werkmethodes en -tradities. Een muzikant kan solo gaan, auditie doen bij een orkest, zelf een ensemble oprichten… Een beeldend kunstenaar wil een eigen atelier en zoekt contact met curatoren, kunsthandelaars, verzamelaars, promotiegalerie, projectruimte… Een aantal van die organisatiemodellen is de voorbije decennia door artistieke en maatschappelijke evoluties in vraag gesteld of onder druk komen te staan. In de klassieke muziek en podiumkunsten heeft de ensemble- en gezelschapsstructuur als organisatie- en samenwerkingsmodel plaatsgemaakt voor projectmatig werk en ’telefoonorkesten’. Beeldend kunstenaars delen een atelierruimte en organiseren er expo’s in eigen beheer.

Individuen in de cultuursector hebben als eerste doel om hun praktijk te blijven ontwikkelen, stelt een onderzoeksrapport over cultureel ondernemerschap. Organisaties zetten op hun beurt hoge kwaliteit en maatschappelijke impact op de eerste plaats. Deze antwoorden zijn een uitdrukking van intrinsieke motivatie: iets doen dat op zich waardevol is. Extrinsieke motivatie zoals financiële resultaten, klantentevredenheid of concurrentievoordeel spelen een minder belangrijke rol. Groei van de financiering of de structuur is in de culturele sectoren zelden een doel op zich.

Om die eigen doelen te bereiken, zetten kunstenaars en kunstwerkers de bestaande methodieken naar hun hand. In deze bijdrage benaderen we die ontwikkelingen eerst vanuit de kleinste schaal, het individu en hoe het zich organiseert. We werken daarna drie scenario’s uit van organiseren samen met anderen. In het tweede deel kijken we naar de uitwisseling en samenwerking tussen deze vier organisatievormen.

1.1. D.I.Y. Do It Yourself

We beginnen bij het individu: de kunstenaar of kunstwerker. Wie artistieke creaties maakt en in de wereld brengt, gebruikt daarvoor een specifieke aanpak. Vaak zoeken kunstenaars hun eigen weg vanuit hun artistieke visie. Ze nemen zelf initiatief, werken aan losse opdrachten of combineren beide. Cultuursociologen bedachten hiervoor de term ‘hybride kunstenaar‘. De afwisseling in werkomgeving is voor deze mensen een energiebron. De inspiratie dicteert de organisatie van het werk en verwacht een grote flexibiliteit. Zo weinig mogelijk vooraf vastleggen, de praktijk wijst de weg: de agenda is open, werkruimte is idealiter 24/7 toegankelijk, experiment en kruisbestuiving krijgen tijd en ruimte. Het verlangen om zich artistiek te ontwikkelen en uit te drukken is leidend. Achteraf bekeken kan het afgelegde traject er heel anders uitzien dan vooraf gedacht.

Wat een individu onder succes verstaat, bepaalt welke doelen het zich stelt en hoe het de werkzaamheden waardeert. Alle kunstdisciplines maakten de laatste decennia een proces van professionalisering door. Het maken van kunst wordt als werk gezien waarvoor men vergoed wil worden. De waardering van de artistieke activiteiten combineren met een leefbaar inkomen is een uitdaging waar je in een ander lemma over kan lezen. De vrijheid om artistieke horizonten te verkennen kan dan met veel onzekerheid gepaard gaan. Waar zijn de nodige middelen te vinden, welke positie in het kunstenveld wil men innemen, welke maatschappelijke relaties zijn betekenisvol en steunend voor de artistieke praktijk? Op ongekend terrein kan men niet terugvallen op oude gewoonten of vaste rollen. Flexibiliteit kent grenzen, vaak ook menselijke.

Een eigen praktijk opbouwen, volhouden en versterken vraagt zelforganisatie. In de praktijk blijkt autonomie gepaard te gaan met veel werk naast de artistieke activiteiten: professionele contacten leggen en onderhouden binnen en buiten de kunstwereld, communicatie en coördinatie. Lees ook: extra vaardigheden om onder de knie te krijgen, veel onbetaald werk en minder tijd voor artistiek werk. Een stapel verslagen en onderzoeksrapporten (zie geraadpleegde literatuur) kunnen we samenvatten tot deze lijst uitdagingen voor flexwerkers in de kunsten:

• productioneel werken op maat van de artistieke creatie blijkt een ideaal dat op grenzen botst: de mogelijkheden om expertise, financiering of aangepaste werkruimte te vinden zijn beperkt en komen uit verschillende bronnen onder telkens andere voorwaarden;
• afhankelijkheid van werkmiddelen (ruimte, financiering en artistieke, technische, communicatieve expertise…) en daardoor rekening moeten houden met processen of formats van anderen (collega’s, partners, opdrachtgevers…);
• projectlogica laat flexibiliteit toe, maar legt de focus op de korte termijn: de druk om zichtbaar of vindbaar te zijn leidt tot tijdelijk werk, overlappende projecten en hoge werkdruk;
• socio-economische kwetsbaarheid: laag inkomen, onzekere vooruitzichten, multiple jobholding…

Hoe kan men in zo’n spanningsveld een evenwicht vinden? Dat is al jaren inzet van gesprek in de sector en we zien ook tal van experimenten. Zelforganisatie werd een buzzword waaronder heel diverse modellen, praktijken en organisatievormen – freelancen, artist-driven, artist-run, artist-centred – schuilen. De functies ervan kunnen heel divers zijn: van ontwikkeling, productie, presentatie, zakelijke ondersteuning tot debat of belangenbehartiging. Samenwerking lijkt hierbij een sleutel te zijn: artistiek, organisatorisch of allebei. Hierna verkennen we verschillende vormen, kansen en werkpunten.

1.2. W.A.T. Working apart together

Informele netwerken van wederzijdse hulp versterken de peer space van individueel werkende kunstenaars en kunstwerkers. Ze delen met elkaar informatie en ervaring, materialen of werkruimte in de wetenschap dat dit voordeliger is voor iedereen.

Overal om mij heen, in België en in heel Europa, zie ik individuele kunstenaars op zoek naar een nieuw model: geen collectieven, geen gezelschappen, maar gemeenschappen van kunstenaars. Groepjes individuele kunstenaars van wie het individuele werk liefst affiniteiten vertoont. Clusters kunstenaars die misschien af en toe samenwerken, maar vooral elkaars werk becommentariëren, onderling discussiëren over hun praktijk, en bedenkingen en inzichten over het veld in elkaars gezicht gooien.

Performancekunstenaar Diederik Peeters op 4 april 2011 (gepubliceerd in Courant 98)

Mutualisering van middelen maakt bepaalde artistieke en zakelijke risico’s hanteerbaar De leden behouden een zo groot mogelijke zeggenschap over hun eigen werkomstandigheden. Artistieke samenwerking kan, maar is geen vereiste. In antwoord op de noden van de initiatiefnemers zoekt men telkens een eigen vorm. De leden dienen tegelijk zorg te dragen voor de instandhouding van de samenwerking. Het opbouwen en onderhouden van solidariteit vraagt vertrouwen en wederkerigheid. Men kan van mening zijn dat goede vrienden geen afspraken nodig hebben en ad hoc onvoorziene omstandigheden kunnen opvangen. Het levendig houden van zo’n dynamiek vraagt regelmatig persoonlijk contact tussen leden onderling en met de hele groep. In dialoog groeien met de tijd een gedeelde taal en betekenis. Concreet kan onbeperkte toegang tot een gedeelde werkruimte gevolgen hebben voor de veiligheid van het gebouw of het welzijn van andere betrokkenen. Een initiatief kan het verlangen opwekken van anderen om er deel van uit te maken en hoe daarop gastvrij te reageren? Goede sociale contacten zijn essentieel voor het ontwikkelen van collectieve intelligentie. Misverstanden of meningsverschillen in de groep zijn een uitnodiging tot het samen zoeken van een antwoord. De onderlinge band en het engagement om elkaar te helpen worden er sterker door.

Praktijkverhalen en -beschrijvingen geven een veelheid aan vormen en levensduur. Kunst is voor vele individuen een deel van de identiteit. Artistieke en persoonlijke doelen kunnen veranderlijk en divers zijn. Dit heeft impact op de sociale relaties en de besluitvorming. Verschillende kunstenaarsgroepen bestaan naast elkaar. Soms zijn er brugfiguren actief die lid zijn van verschillende initiatieven. Het tegendeel, conflict of wedijver binnen of tussen groepen, komt ook voor. Na een bewuste keuze om een informele samenwerking te stoppen, nemen de leden de ervaring mee in de verdere ontwikkeling van hun praktijk.

1.3. D.I.T. Do It Together

De oprichting van een juridische structuur kan een belangrijke stap in een andere richting zijn. Aanzetten daartoe zijn bijvoorbeeld: externe financiering zoeken, een contract afsluiten of de individuele aansprakelijkheid van de betrokkenen beschermen. Zo’n evolutie van informele naar formele samenwerking vormt een uitdaging op zich. Organisch gemaakte afspraken moeten bij het schrijven van de statuten binnen de juridische kaders passen. Het toepassen van allerhande regelgeving vraagt dan soms expertise die er binnen de groep nog niet is. Kandidaatleden voor het bestuursorgaan versterken en vullen die kennis aan, maar missen de voorgeschiedenis. Het transparant formuleren van de taakverdeling en besluitvorming binnen een structuur is een investering in een stabiele en duurzame samenwerking.

In disciplines waar artistieke creatie overwegend collectief gebeurt zoals audiovisuele kunsten, podiumkunsten of muziek was een structuur oprichten lang vanzelfsprekend. Soms neemt een individu het initiatief, maar vaak is dat een groep mensen die al met elkaar hebben samengewerkt en dat willen blijven doen. De co-creatie en realisatie van installaties, voorstellingen of concertprogramma’s vraagt geschikte en voldoende middelen en een veilige werkomgeving. Het artistieke werk ontstaat in een gezamenlijk werkproces van inspiratie delen, ervaring uitwisselen, steun geven en krijgen, al doende leren. Onderlinge afstemming tussen de mensen die het werk uitvoeren is bij uitstek het coördinatiemechanisme dat in kunstorganisaties toegepast wordt: atelierbezoeken, repetities, werkoverleg, briefings, productievergaderingen… Deze procesmatige benadering heeft ook de voorkeur bij de praktische en zakelijke kant van de organisatie: een projectplan, aanvraagdossier of verantwoordingsrapport opstellen.

Het stichtingsverhaal speelt ook een rol: als een individu het initiatief nam, dan komt directe supervisie voor, waarbij één persoon het werk van anderen aanstuurt. Dit veronderstelt ook dat de oprichter van de organisatie zich bewust is van deze nieuwe verantwoordelijkheid als leidinggevende. Bijscholing kan dan zinvol zijn. Idealiter verloopt dit proces zonder een rem te zetten op de inspiratie of de artistieke vrijheid.

De autonomie van een individuele praktijk zou wel eens in spanning kunnen staan met de voordelen die verbondenheid met anderen biedt. Denk bijvoorbeeld aan beschikbaarheid: bij co-creatie steekt iedereen veel tijd in het gezamenlijke project, maar dat betekent misschien wel de pauzeknop voor eigen ideeën. Om met die spanning tussen autonomie en verbondenheid om te gaan is een bijzondere vorm van collectieve intelligentie nodig. In een kleinschalige structuur is een continue verschuiving van focus (tussen individu en collectief, tussen intern en extern, tussen details en overzicht, tussen doel en middel…) een onontbeerlijke eigenschap. Een collaboratieve aanpak gaat soepel om met beperkingen en onzekerheden. Gaandeweg zal de levensvatbaarheid van de organisatie zich tonen, of niet. Dit hangt samen met de formulering van een strategische visie op de langere termijn binnen de opgebouwde relaties en de gevonden evenwichten. Dit kan gepaard gaan met een hervorming van de interne structuur. Cultuurloket ontwierp hiervoor een ontwikkelingstool. Bruno Verbergt zet op hun vraag de theorie en de praktijk van het strategisch ontwikkelen van een organisatie op een rij.

1.4. DOT-ORG

Grotere groepen, langere samenwerkingen aan verschillende projecten met partners binnen en buiten de kunstensector bieden artistieke kansen. Het zijn ook organisatorische uitdagingen. Evenwicht vinden in de spanning tussen autonomie en werkrelaties blijft daarbij een aandachtspunt. Een doorsnee organisatie schakelt verschillende vormen van standaardisering in om ingewikkeld werk tot een goed einde te brengen. Omdat elk artistiek project andere behoeften heeft, is standaardisering van die werkprocessen en/of het eindresultaat niet wenselijk en zou het ook niet effectief zijn. In kunstorganisaties is het mogelijk om al doende aandacht te besteden aan gedeelde kennis, vaardigheden en (artistieke) normen.

Bepaalde taken, soms in het kader van wettelijke verplichtingen zoals veiligheid en gezondheid van werknemers en bezoekers, vereisen een zekere structuur en voorspelbaarheid. Andere opdrachten zetten aan tot functionele specialisatie, bijvoorbeeld in digitale communicatie of personeelsadministratie. De sociale partners legden sectorspecifieke functiebeschrijvingen vast als instrument voor loononderhandelingen en HR-beleid of als referentiepunt om verwante functies te verbinden.

Onderlinge afstemming en persoonlijk contact blijven de oplossing om in kunstenorganisaties evenwichten te zoeken tussen mensen en processen. Kwalitatief onderzoek leert ons dat ze zich organiseren in iteratieve processen met onderlinge afstemming. Vanuit een menselijke en flexibele houding heeft een horizontale structuur de voorkeur. Bestuur, leiding en team kunnen in dialoog samen de complexiteit binnen de werking opvangen. Zo’n organisatie is een levend systeem. Er wordt op maat gewerkt; afspraken kunnen aangepast worden als het werk daar nood aan heeft. Er is een doorlopende feedback tussen denken en doen.

De formele kant dient als leidraad maar er is flexibiliteit nodig. Dat uit zich in een zachte aanpak en genoeg vertrouwen hebben als het gaat over communicatie met de ploeg. Zo is de leiding toegankelijk en kan er bij wijze van spreken in de gang, op een heel informele manier iets worden besproken. In de omgang met de mensen (de acteurs of de medewerkers) wordt het menselijke aspect in de verf gezet.

Kostyleva, Anna. 2019. Casestudy. p. 61.

Deze wisselwerking is binnen en tussen kunstorganisaties onder druk komen te staan van de toegenomen praktijk van projectwerk en tijdelijke samenwerkingen. Mensen die voor verschillende opdrachtgevers werken, die uiteenlopende projecten combineren, hebben voor elk daarvan een beperkte beschikbaarheid. Het leren kennen van de interne werking en het opbouwen van vertrouwen vragen tijd die er niet altijd is. Zowel kunstenaars als kunstwerkers rapporteren (mentale) vermoeidheid die niet gecompenseerd wordt door het plezier dat ze aan hun werk beleven.

Kunstorganisaties met een lange levensloop kunnen geconfronteerd worden met specifieke uitdagingen. De soms impliciet gedeelde artistieke normen en ongeschreven regels raken met de tijd verstijfd. Ze worden als drempel ervaren of in vraag gesteld vanwege (un)fair practices. Artistieke ambities botsen op productionele, financiële of logistieke beperkingen. De taakverdeling of interne communicatie kan als gevolg van strategische keuzes aan een update toe zijn. Veranderprocessen zijn taai omdat dergelijke uitdagingen complex zijn. Ze vragen dat voldoende bestuurders en medewerkers overtuigd zijn van de noodzaak ervan en er een deel van hun tijd aan kunnen besteden. Een organisatie is een sociaal systeem, waar idealiter de verwachtingen en bijdragen van mensen bij elkaar komen. Hoe meer mensen hierbij betrokken zijn, hoe meer zorg een gedragen en interactief proces vraagt.

Dit botst vaak op kritiek van buitenstaanders: kunstorganisaties zouden te veel met zichzelf bezig zijn en hun artistieke reden van bestaan uit het oog verliezen. Of die kritiek terecht is, hangt van de context af. Terwijl ambivalenties binnen artistieke processen vanzelfsprekend gevonden worden, is er minder begrip voor ongemak door organisatorische kwesties terwijl die even complex zijn. Constructieve voorstellen voor een veranderingsproces botsen soms op een weigering van medewerkers, directie of bestuursorgaan. Mensen veranderen niet vanuit een opgelegd plan. Extern ingehuurde expertise brengt niet de verhoopte redding als ze komt met onaangepaste organisatiemodellen die de organisatiewetenschap ontwikkelt op basis van bv. onderzoek in multinationals of openbare besturen. Een groot geloof in de maakbaarheid van organisaties en een lineair veranderproces zijn het recept voor een falend traject.

Feit is dat er helaas voorbeelden bekend zijn van menselijk lijden als gevolg van volgehouden verstarring of te onstuimige vernieuwing. Geconfronteerd met een dergelijke crisis kunnen medewerkers op verschillende manieren reageren: een andere werkomgeving zoeken, ziek worden of in overlevingsmodus gaan. Over de hele lijn een verlieservaring. De Bestuurscode Cultuur geeft een leidraad voor een preventief beleid. Kunstorganisaties die een subsidie aanvragen in het kader van het Kunstendecreet zijn verplicht om ze toe te passen.

1.5. DOT-NET

Samenwerkingen tussen individuen onderling, tussen individuen en organisaties, tussen organisaties kunnen telkens verschillende vormen aannemen. We bespreken er hier twee.

In een ketensamenwerking wordt een min of meer lineair traject afgelegd waarbij elke partner een bijdrage doet en het project dan doorgeeft naar de volgende partner. Een praktijkvoorbeeld. Een choreograaf gaat in residentie om artistiek onderzoek te doen, repeteert met dansers bij een co-producent, vervolgens gebeurt de eindmontage bij een andere co-producent waar de productie in première gaat. Een theaterbureau regelt de tournee van de voorstelling langs een aantal podia in binnen- en buitenland. De fragmentering van een project over verschillende partners in de keten kan veel coördinatiewerk vragen.

In een netwerksamenwerking vormen de partnerorganisaties een ecosysteem. Over ecosystemen spreekt men vaak in paradoxen: beweeglijke stabiliteit, dynamisch evenwicht… Partners moeten de bereidheid hebben om echt samen te werken, op voet van gelijkheid. In een netwerk bepalen de leden samen de doelstellingen van de samenwerking, hoe ze die willen bereiken en welke bijdrage elk daaraan kan doen. Als voorbeeld verwijzen we naar internationale netwerksamenwerking binnen het Creative Europe Programma van de EU. Kunstenpunt was in de periode 2018-2021 partner in het project RESHAPE.

Deze vorm van samenwerken vraagt een grote betrokkenheid van alle partners en afstemming met hun werking buiten het netwerk. Dit schakelen is maatwerk en vraagt medewerkers die daar vaardig in zijn. Het verloop van het werkproces is circulair. Dit vraagt specifieke aandacht, zodat de deelnemers van elkaar kunnen leren: dossierkennis, sociale en communicatieve kennis, procesontwerp en -begeleiding. Een open houding is noodzakelijk om de eigen structuren en waardekaders los te laten. De verschillen tussen de partners en de evenwichten die telkens gevonden moeten worden, maken deze manier van samenwerken intens. Cultuurloket beschrijft een aantal praktijkvoorbeelden over het delen van cultuurwerkers in meerdere organisaties.

De Landschapstekening Kunsten bracht in 2019 de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van een levend systeem in kaart. We schreven toen dat samenwerken een vereiste is om complexe systeemkwesties te ontwarren. In alle kunstdisciplines bestaan er naast informele samenwerking tussen individuen en formele samenwerking in organisaties ook praktijken als ketensamenwerking en netwerksamenwerking. De voorbije decennia zijn samenwerkingen door allerhande ontwikkelingen onder druk komen te staan. In zo’n gespannen situatie verliest men vanuit de eigen positie soms de samenhang binnen de sector uit het oog.

Men negeert in feite het ruimere systeem waarin de samenwerking al dan niet naar behoren functioneert. Er komt systeemdenken aan te pas om de interdependenties te herkennen. Dit verklaart mede waarom de roep om systeemverandering zo traag tot resultaat leidt: taaie vraagstukken aanpakken vraagt tijd. De systeemwetenschap leert ons dat hoe groter de diversiteit in het ecosysteem, hoe meer veerkracht het heeft om veranderingen op te vangen. Het brede weefsel van artistieke praktijken dat de voorbije decennia van onderuit is opgebouwd heeft dat potentieel en beschikt bovendien over het vermogen tot zelfsturing. Elke vertraging bevat steeds de kiemen van de heropleving, want mensen zijn, zowel individueel als in groep, creatieve en lerende wezens.

Na deze verkenning van de verschillende dimensies van organisatieontwikkeling voor en door kunstenaars en kunstwerkers, organisaties en netwerken komen we tot twee conclusies. 1/Organisatie gaat niet vanzelf en vraagt veel werk. 2/Organiseren is sociaal: met anderen overeenkomen bundelt de krachten.

De context van elke situatie is anders: verschillende noden vragen andere oplossingen. Die worden zelden gevonden in kant-en-klare modellen, al kunnen die als inspiratiebron of wegwijzer nuttig zijn.

1.6. Bronverwijzingen

Geraadpleegde literatuur (aanvullend bij de in de tekst gelinkte online bronnen)

2. Het is ingewikkeld. Structuur en leiderschap van kunstorganisaties

In de kunstensector werkt men zelden alleen en is samenwerken tussen makers, omkadering, presentatieplek, overheid… de norm. Samenwerkingen worden in heel wat gevallen vormgegeven in “organisaties”. Van een kleine structuur als ondersteuning voor een individuele artistieke praktijk tot een kunstinstelling met een infrastructuur en een uitgebreid vast team. Men spreekt van ensembles, gezelschappen, collectieven, artist-run, platformen, kunstenorganisaties… Welke structuren gaan daarachter schuil en hoe formeel zijn die georganiseerd? Welke rol speelt de artistieke identiteit hierbij? Hoe verloopt de coördinatie van het werk en hoe wordt een organisatie geleid?

2.1. Basiselementen

In een organisatie komen verschillende elementen samen. We zetten ze eerst apart op een rij. Mensen beslissen om een bestaande samenwerking te formaliseren of richten een nieuwe structuur op in functie van een bepaald doel. De missie en visie achter het initiatief is mobiliserend voor zowel de initiatiefnemers als voor het aantrekken van nieuwe partners. Het wetboek vennootschappen en verenigingen stelt een aantal formele voorwaarden aan de structuur.

Er is veel ruimte voor maatwerk bij het vormgeven van de interne werking. Hiervoor zoekt men een afstemming van tegengestelde mechanismen: welk werk verdelen, welke taken groeperen? Bestaande beroepen of functiekwalificaties kunnen hier richting aan geven. Vaak vertrekt men ook van de competenties en voorkeuren die in de groep voorhanden zijn. Tenslotte is de vraag hoe het werk gecoördineerd wordt en op welke manier besluitvorming verloopt. Naast de wettelijke verantwoordelijkheid van een bestuursorgaan, kan de interne delegatie zowel organisch als formeel gebeuren. We zullen later uiteenzetten hoe leiderschap verbonden is met de structuur van een organisatie.

Er zijn minstens vijf factoren die een bepalende rol spelen in de combinatie van bovenstaande elementen. Een eerste is de geschiedenis van het initiatief of de levensfase van een bestaande structuur. Vroegere gebeurtenissen kunnen keuzes bepalen, verklaren of soms nieuwe opties in de weg staan. Ten tweede is de graad van complexiteit een aandachtspunt. Die kunnen we vinden op verschillende domeinen: in de missie (aantal strategische doelen), de schaal (medewerkers, budget, activiteiten…), de uitrusting (materialen, techniek, infrastructuur…), het bestuur (toepassing Cultuurpact, bestuurscode cultuur…). De derde factor, robuustheid, vraagt wat uitleg. In welke mate heeft een organisatie te maken met interne uitdagingen? Zaken als een transitieproces, verbouwing, besparing, personeelsverloop, werkdruk, leiderschap kunnen veel aandacht vragen en impact hebben op de werking. Zodra meerdere van dergelijke uitdagingen tegelijk moeten aangepakt worden, drukt dat op de robuustheid. Externe controle is een vierde factor. Naast toezicht door subsidiënten stelt ook handhaving van verschillende wetgeving eisen aan een organisatie (fiscaliteit, rechtspersoonlijkheid, sociale wetgeving…). Als vijfde en laatste factor is er de bredere omgeving rond de organisatie om rekening mee te houden: maatschappelijke positie, economische omstandigheden, geopolitieke ontwikkelingen…

2.2. Modellen

Een startende culturele organisatie heeft over het algemeen een organische structuur. Zoals de organen in een lichaam, krijgen de delen betekenis als onderdeel van een groter geheel. In kleinschalige organisaties oefenen de medewerkers meestal verschillende functies uit. Taken groeperen of verdelen gebeurt informeel en niet vanuit specialisatie. De afstemming en besluitvorming verlopen via wederzijds overleg. Men houdt daarbij rekening met elkaars kunde, kennis en voorkeuren. Er is weinig hiërarchie, al kan een leidinggevende, die vaak de oprichter van de organisatie is, rechtstreeks toezicht houden en veel beslissingen naar zich toe trekken. Het blijft wel een platte structuur, zonder middenkader of gespecialiseerde interne diensten.

Zodra een organisatie haar bestaansrecht bewezen heeft, of er nieuwe mensen in het team of het bestuur komen, komen er vragen over deze organische structuur. Dit kan een evolutie zijn die gepaard gaat met bewust genomen beslissingen over de werking. Nieuwe medewerkers of bestuurders met een gespecialiseerd profiel komen met verwachtingen vanuit hun beroep of expertise. Zoekend naar houvast, vraagt men welk model een antwoord op alle vragen kan bieden.

Al publiceerde Henry Mintzberg de eerste resultaten van zijn onderzoek in 1983, zijn configuratietheorie blijft na meer dan 40 jaar een inspiratiebron voor het (her)structureren van een organisatie. Volgens hem is het onmogelijk om de kenmerken elk afzonderlijk te benaderen, omdat het geheel eerst moet begrepen worden. De samenhang van de elementen onderling en tussen de elementen en de organisatie in haar geheel kunnen zelfs leiden tot meerdere configuraties tegelijk. Hij hield ook rekening met het organisatiegedrag van mensen als gevolg van krachten in een organisatie, die al dan niet in balans zijn. Afhankelijk van welke elementen dominant of richtinggevend zijn, beschrijft Mintzberg zeven verschillende configuraties met telkens dezelfde zes kernelementen in een meer of minder belangrijke rol.

Uit eigen onderzoek van de financiële gegevens van kunstorganisaties die werkingssubsidie ontvingen (2017-2022) weten we dat negen op de tien de schaal hebben van een micro of kleine vereniging. Middelgrote en zeker grote organisaties zijn dus een kleine minderheid in het kunstenveld. In de meerderheid van de kunstorganisaties zijn daarom niet alle zes de kernelementen die Mintzberg beschrijft aanwezig: geen middenkader tussen het uitvoerend team en de strategische verantwoordelijke, geen planafdeling die het uitvoerend team aanstuurt, minimale interne dienstverlening. Factoren die in kunstenorganisaties wel een grote rol spelen zijn de gedeelde artistieke waarden, uitgedrukt in de artistieke identiteit, en de vele interne en externe uitdagingen die wendbaarheid van een organisatie vragen.

Bijkomend blijkt dat slechts de helft van de door Mintzberg onderzochte organisaties een zuivere vorm heeft en de andere helft een of andere combinatie. Bovendien kunnen interne of externe conflicten een structuur verstoren, evenals percepties van buitenaf. Kortom: een organisatie past zelden in een standaardtype. Een bespreking van alle zeven modellen zou hier dus te ver leiden. In de praktijk komt er veel maatwerk kijken bij het begrijpen, ontwerpen of veranderen van een organisatiestructuur.

2.3. Leiderschap

In een startende organisatie is de stichter in veel gevallen ook de leidinggevende. Als het bestuur vooral uit diens persoonlijk netwerk gerekruteerd is, zal dat steunend optreden bij het nemen van strategische beslissingen. Hier hebben we te maken met top-down leiderschap en dat is moeilijk te combineren met meer autonomie of zelfsturing voor medewerkers. Routineuze taken en procedures zijn niet aantrekkelijk voor mensen die autonomie nodig hebben om creatief te kunnen werken. Kunstenaars en kunstwerkers stellen grenzen aan artistieke leiders die artistieke autonomie toepassen om hun hiërarchische positie te versterken. De invoering van de welzijnswetgeving en het debat over fair practices hebben het voorbije decennium het bewustzijn over een veilige werkomgeving in de kunsten vergroot.

Daarnaast bestaan in de kunstensector verschillende vormen van gedeeld leiderschap, bijvoorbeeld als een organisatie door een collectief wordt opgericht. Andere vormen zijn: een coördinatieteam met alle teamleiders, een zelfsturend team… Hier zien we vormen van horizontaal of bottom-up leiderschap. Deze vormen van gedeeld leiderschap zijn verbonden met de organisatiestructuur en -cultuur waar het initiatief en de verantwoordelijkheid van alle teamleden worden gestimuleerd. Naast wederzijds overleg helpt gestructureerde interne communicatie bij besluitvorming.

Ook interpersoonlijke factoren spelen een rol, bij uitstek in een gebruikelijk model dat leiderschap deelt tussen artistieke en zakelijke leiding. Gedeeld leiderschap wil niet zeggen dat men niet te maken heeft met conflict. De complexiteit van de werking of de omgeving kan hierbij een rol spelen. Toch meet onderzoek in grotere cultuurorganisaties met gedeeld leiderschap meer vertrouwen. Dat bleek combineerbaar met interne procedures voor de delegatie van dagelijkse beslissingen.

Het bestuursorgaan en de algemene vergadering van een organisatie nemen ook een deel van het leiderschap op. Bestuurders en leden met een bepaalde expertise of netwerk, kunnen voor een organisatie meer betekenen dan de supporter van de leidinggevende. Het Kunstendecreet (2021) stelt de toepassing van de Bestuurscode Cultuur als voorwaarde voor aanvragen van organisaties (werkingssubsidie en projectsubsidie). Het is maatwerk om de Bestuurscode op de eigen interne werking toe te passen: afspraken expliciteren leidt tot een grotere transparantie over de verschillende rollen en functies binnen de organisatie.

Samenwerkingen tussen organisaties voor producties of presentaties laten mensen kennismaken met verschillen. Ze botsen soms met te veel chaos of te veel regels en hebben snel een oordeel klaar. In deze bijdrage proberen we toe te lichten dat cultuur, structuur en leiderschap met elkaar verbonden zijn in een organisatie.

De systeemwetenschap leert dat het geheel meer is dan de optelsom van de onderdelen en daarvan zelfs sterk kan verschillen. Ondoordacht splitsen of samenvoegen van delen kan de zelforganisatie van een complex systeem verstoren en de organisatie verzwakken. Het maatwerk waardoor structuur en leiderschap in een organisatie vorm krijgen, heeft onvermijdelijk verschillen tussen organisaties tot gevolg. Waar flexibiliteit de ene organisatie past, is het voor een andere goed om stabiliteit te behouden. Binnen het netwerk van de kunsten hebben ze allebei waarde.

2.4. Bronverwijzingen

Geraadpleegde literatuur (aanvullend bij de in de tekst gelinkte online bronnen)

Referenties

Bekijk een overzicht van relevante literatuur via onze Zotero bibliotheek.