Ondernemerschap
Dit woord roept in de kunstensector vaak weerstand op. Kunstenaars en kunstwerkers willen hun activiteiten niet in economische modellen uitgedrukt zien, al hebben ze wel middelen nodig om te werken. De aandacht die gaat naar het zoeken, vinden en beheren ervan wordt vaak gezien als een noodzakelijk kwaad. Misschien is het tijd voor een nieuwe kijk?
1. Strike a pose: ondernemen als houding
Die andere benadering vinden we in het onderzoek Ondernemen in Cultuur. Een beschrijvend, praktijkgericht onderzoek naar werken en ondernemen in en financieren van de Vlaamse cultuursector, begin 2019 uitgevoerd in opdracht van Cultuurloket. Op basis van een literatuurstudie bekijken de auteurs van Universiteit Antwerpen en IDEA Consult ‘ondernemen’ door een ruimere dan een puur economische bril, namelijk als een attitude. Dit concept blijkt herkenbaar voor de talrijke culturele en creatieve respondenten van de online bevraging. Van de 1054 respondenten (zowel individuen als medewerkers van een organisatie) vulden iets meer dan de helft alle vragen in. Uit dit onderzoek leren we dat de cultuursector ondernemender is dan algemeen gedacht.
1.1. Wat is cultureel ondernemerschap?
In het rapport lezen we dat academici er verschillende opvattingen op nahouden. Het onderzoek focust voornamelijk op twee specifieke omschrijvingen van ondernemerschap: ‘ambidexterity’ en ‘effectuation’. We lichten ze kort toe zonder veel jargon te gebruiken.
Ambidexterity
Dit concept – letterlijk vertaald: tweehandigheid – ziet ondernemerschap als het vermogen om een goede balans te vinden tussen exploratie en exploitatie. Exploratie is de inspanning voor ontwikkeling en vernieuwing, terwijl exploitatie gericht is op het verfijnen en versterken van de bestaande werking. Beide elementen zijn nodig voor de continuïteit en vragen daarom allebei aandacht en middelen. Deze balans kan dynamisch zijn; in de ontwikkeling van een werking of praktijk kunnen periodes van exploratie en exploitatie elkaar opvolgen. Het is ook mogelijk om in het ene project aan exploitatie te werken en afwisselend daarmee aan de exploratie te werken voor de ontwikkeling van een nieuw idee.
Uit de gegevens blijkt dat respondenten meer de nadruk leggen op exploitatie dan op exploratie. Die druk is zorgwekkend. Bij gebrek aan exploratie dreigt een constante overlevingsmodus, waarbij men van opdracht naar opdracht leeft zonder zicht op het geheel of op de langere termijn.
Effectuation
In het Nederlands soms vertaald als aftastend ondernemen. Volgens deze visie op ondernemerschap werkt men met wat er al is aan kennis, middelen en contacten om experimenten op te zetten en die al doende, organisch, uit te werken. Verrassingen worden gezien als extra kansen waar men flexibel op inspeelt als ze kunnen bijdragen aan de realisatie van het project. Samenwerkingen gebeuren op tijdelijke basis, ad hoc en op maat. Met het oog op de realisatie van een project is men in beperkte mate bereid om berekende risico’s te nemen. Dit is een totaal andere benadering dan traditioneel projectbeheer dat op een causale logica gebaseerd is: een doel stellen en dat volgens plan realiseren met de hoogst mogelijke opbrengst.
De cultuur- en creatieve sectoren zijn sterk vernetwerkt en er wordt veel samengewerkt; weliswaar vaker door organisaties dan individuele praktijken. De samenwerkingen situeren zich vooral binnen de eigen sector en minder met andere maatschappelijke of economische sectoren. De auteurs zien hier nog nieuwe kansen.
1.2. Specifieke visie
Beide concepten tonen dat ‘ondernemerschap als houding’ een dynamische notie is, die zich niet beperkt tot de eigenaar van een vennootschap. Ook kunstenaars, medewerkers en vrijwilligers van een vzw meten zich deze houding aan. In deze benadering gaat het trouwens ook niet alleen over de financiële kant van ondernemerschap en spelen kennis, ervaring, samenwerkingen en netwerken een belangrijke rol. De onderzoekers stellen vast dat het ondernemend gedrag om kansen in de omgeving te zoeken, te vinden en te benutten zeer gelijkend is over alle culturele en creatieve sectoren heen. Er werd ook weinig verschil vastgesteld tussen de ondernemende attitude in organisaties en in praktijken van individuen in de sectoren.
Verrassend genoeg blijkt de zin voor ondernemen in alle subsectoren van de diverse Vlaamse cultuursector even groot. Hoewel een individuele beeldend kunstenaar voor de ontwikkeling van een eigen praktijk helemaal anders tewerk zal gaan dan een museum, een mode-ontwerper of een sociaal-cultureel project, loopt hun ondernemersattitude behoorlijk gelijk.
https://www.cultuurloket.be/sites/default/files/2019-06/rapport_ondernemenincultuur.pdf
Gevraagd naar de belangrijkste doelstelling zetten organisaties hoge kwaliteit op de eerste plaats en kiezen individuen voor het ontwikkelen van de eigen praktijk. Financiële doelstellingen komen daarna pas. Dit is een punt van onderscheid met een traditionele economische context en de bevestiging van de sterke intrinsieke motivatie van cultuurwerkers.
Het onderzoek benoemt ook de factoren die een beperkende rol spelen: de moeilijke toegang tot financiering, administratieve verplichtingen, gebrek aan zakelijke en juridische kennis en de kleine Vlaamse ‘markt’. Omgaan met deze factoren vraagt een continu leerproces.
1.3 Al doende levenslang leren
Leren kent een dynamisch verloop waarin elke ervaring bewust of onbewust een leerervaring kan zijn. Door observatie of samenwerking leren mensen van elkaar en uit de praktijk. Intuïtieve praktijkervaring kan geëxpliciteerd worden: uitgedrukt via tekst, beeld, geluid wordt iets wat je eigenlijk al wist bewuste kennis. Deze kan in een aangepaste omgeving onderling uitgewisseld en gecombineerd worden. Nieuwe inzichten krijgen en die vervolgens ook eigen maken, verwerken en toepassen leidt tot verandering.
Opleidingen zijn meestal gericht op het verwerven van bepaalde persoonlijke vaardigheden: strategisch denken, netwerking, leiderschap, financiële analyse, personeelszaken… Theoretische inzichten dienen alsnog in de praktijk gebracht te worden. Dit is vaak geen individueel traject, maar een samenwerking met anderen: collega’s of partners. De vraag is dan of verandering ook voor hen een prioriteit is. Het in de praktijk brengen van nieuwe vaardigheden botst dan op weerstand of vraagt meer tijd.
Het denkkader van Dave Snowden kan ons extra aanknopingspunten bieden. Naast het in de organisatiekunde gekende onderscheid tussen geordende en chaotische systemen, plaats hij een derde: complex adaptive system. Geïnspireerd door kennis uit de chemie en de biologie beschrijft hij hoe individuen en groepen in zo’n systeem samen evolueren en tegelijk het systeem zelf veranderen. Co-evolution verloopt zelden lineair of causaal: hindsight does not necessarily lead to foresight. Een complex adaptive system maakt binnen bepaalde grenzen een veilige experimenteerruimte voor leer- en werkprocessen in de richting van de doelen die het zichzelf stelt, al zoekt het daarbij soms bewust niet naar evenwicht.
Kenmerken die hij beschrijft, bijvoorbeeld dat veranderingen onverwacht en plots kunnen ontstaan, dat kleine aanpassingen grote gevolgen kunnen hebben, dat het geheel nooit gelijk, maar groter of kleiner dan de som van de delen kan zijn, klinken iedereen die ooit betrokken was in een artistieke creatieproces bekend in de oren.
Aftastend ondernemerschap kunnen we in dit kader plaatsen, omdat het vertrekt van de middelen die er al zijn. Dit fundament geeft houvast bij de organische ontwikkeling van nieuwe vaardigheden binnen artistieke experimenten en projecten. Hierbij kan men ook aandacht besteden aan het evenwicht tussen exploratie en exploitatie. Al doende leren is per definitie sociaal leren. In de arbeidsintensieve kunstensector is de uitkomst daarvan ook, naast de gerealiseerde output, meer vakkennis en vernieuwing.
Referenties
Bekijk een overzicht van relevante literatuur via onze Zotero bibliotheek.
